En primer lugar, queremos disculparnos por el retraso en la publicación de entradas en nuestro blog durante las últimas semanas. Hemos estado muy ocupados ayudando a mejorar el Sistema ERM de una empresa cotizada y no nos ha dejado tiempo para nada.
En Control Solutions consideramos que la Gestión de Riesgos Corporativos (ERM) se asimila más a un arte que a una técnica. Un arte que difiere de una organización a otra, puesto que las estructuras, los negocios, los sectores de actividad y las personas son diferentes unas de otras. No obstante, creemos que todos los Programas o Sistemas de Gestión de Riesgos deben reunir una serie de requisitos básicos para ser implantados con éxito.
En línea con el post de nuestro blog en el que tratábamos los motivos por los qué pueden fracasar los Programas de Gestión de Riesgos Corporativos, queremos compartir con vosotros, basándonos en nuestra experiencia, cuales son estos pasos que pueden ayudaros a implantar con éxito un Programa ERM en vuestra organización:
En Control Solutions consideramos que la Gestión de Riesgos Corporativos (ERM) se asimila más a un arte que a una técnica. Un arte que difiere de una organización a otra, puesto que las estructuras, los negocios, los sectores de actividad y las personas son diferentes unas de otras. No obstante, creemos que todos los Programas o Sistemas de Gestión de Riesgos deben reunir una serie de requisitos básicos para ser implantados con éxito.
En línea con el post de nuestro blog en el que tratábamos los motivos por los qué pueden fracasar los Programas de Gestión de Riesgos Corporativos, queremos compartir con vosotros, basándonos en nuestra experiencia, cuales son estos pasos que pueden ayudaros a implantar con éxito un Programa ERM en vuestra organización:
1. Construir el business
case para un ERM.
Es crítico tener claro cuál es la justificación real que
va a soportar y comprometer tanto el tiempo como los recursos y las inversiones
necesarias para llevar a cabo un trabajo de esta naturaleza. Los motivos para
implementar un sistema ERM deben fundamentarse en lo que realmente proporcione
valor a la organización (minimización de pérdidas, mejoras de la gestión,
reputación corporativa, etc).
Por ejemplo, si la razón adoptada para la implantación del
sistema de gestión de riesgos es únicamente el cumplimiento de obligaciones
legales o regulatorias, la aportación de valor a la organización será muy
limitada, impidiendo a ésta generar los benéficos contrastados del ERM.
En definitiva, se trata de adoptar una visión integral y
clara para el tratamiento de la incertidumbre sobre el día a día de la
organización, incorporando la perspectiva de la relación riesgo/retorno, con el
último objetivo de proporcionar un nivel de seguridad razonable para la
consecución de los objetivos de la organización, a todos sus niveles.
2. Contar con el sponsor adecuado.
Muchos son los stakeholders
dentro de una organización y cada uno de ellos con intereses diferenciados de
los del resto. Por ello, es necesario que sepan que el sistema ERM de la
organización no es un proyecto de carácter puntual, sino que se trata de un
proceso continuado que no debe perder la inercia con el paso del tiempo.
Es crítico el apoyo y la iniciativa desde las más altas
estancias de la organización, lo que se traduce en la necesidad de implicación
directa de los órganos de gobierno y la dirección. Se necesita garantizar la
motivación y tutela directa del Consejo y de la Alta Dirección mediante su
implicación por tres vías distintas; 1) asignándoles roles y responsabilidades
específicas en el propio proceso de gestión de riesgos, 2) proporcionándoles
información útil para sus procesos de toma de decisiones y 3) informándoles de
manera periódica sobre el perfil de riesgo y los resultados obtenidos.
3. Plan de implantación.
Es necesario realizar una planificación cuidadosa y detallada.
En primer lugar, se debe establecer el alcance del
sistema ERM, aplicando un enfoque total, parcial o escalonado, de acuerdo a las
características que presente la organización, tales como la existencia de
varias líneas de negocio, su estructura, su localización geográfica, etc.
En segundo lugar, planificar bien los recursos necesarios
para poner en marcha el sistema ERM; ya se trata de recursos humanos,
materiales y/o económicos.
En tercer lugar, determinar el cronograma de actividades,
de acuerdo a las fases en que se haya planificado el proyecto.
El
empleo de modelos de madurez puede ser una herramienta interesante para trazar la
hoja de ruta y monitorizar su progreso.
4. Integración con el negocio, descentralizar la gestión del riesgo y centralizar su reporte.
El sistema ERM no está aislado del negocio y debe
considerarse como un proceso transversal común a todas las actividades de la
organización.
Incorporar la gestión de riesgos en las organizaciones
supone un verdadero cambio cultural, al exigir la adopción de un enfoque proactivo
orientado a pensar e informar en clave de riesgos. La resistencia al cambio constituye
un verdadero reto que debe ser superado si se quiere adoptar el sistema ERM con
éxito.
Quien mejor gestiona el riesgo es el especialista que
convive con él. Es recomendable que la gestión directa del riesgo se encuentre
descentralizada al máximo nivel, lo más cerca posible del propio riesgo. La
organización debe promover esta descentralización, en función de la naturaleza
del propio riesgo, para mejorar la eficacia de su gestión.
Por el contrario, y para romper los silos de información,
es necesario que el reporte de la información sobre riesgos se encuentre
centralizada, lo que permitirá a los organismos de gobierno de la organización
contrastar si se está operando de acuerdo al apetito y tolerancia al riesgo
establecido.
5. Arquitectura a medida.
Cada organización tiene unas características concretas;
su dimensión, el mercado en el que opera, sus clientes, su estructura interna,
su ubicación geográfica, su filosofía y cultura empresarial… A la hora de
diseñar la arquitectura del sistema ERM (políticas, procedimientos,
metodologías y herramientas) se deberán tomar en cuenta todas estas
características y realizar un “diseño a medida” de cada organización.
